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週／經濟日報提供興發富發建建始於今年成立40週年，靈魂人物是對房城富發的下一步，鄭欽天觀察到商用不動產蓬勃發展契機來臨，成為集團華麗轉身，順勢轉型土地開發商全速前進。
１９８０年在高雄建立興富發，專門做房屋代發，當時高雄十大建商中，他就包下七，八家業主，全盛時期員工超過300人，讓他成為高雄第一大代銷公司高雄花店，也快速賺到人生第一桶金。
滑鼠墊
兩年打底財務更加穩健
不過，，鄭欽天並不必然因此自滿，，1989年揮軍北上尋找目標的市場，成立了興富發建設吸收合併宏巨建設欽天回憶，北同學到台北一起創業，初期三人窩在只能擺兩張床空間的住所，地方小到連成一體都都放不下。
完全居住環境簡單，鄭欽天北上打拼，學習心態更直接歸零，從最基層的市調人員做起，銷售的房屋型態從一般住宅賣到學校附近的上下舖房間等房型，第一line紮實的銷售訓練，逐漸厚實他對房地產市場觀察的敏銳度，更讓他自己事業版圖擴大。
1999年宏年巨巨人建築掛牌掛牌，當年他36歲，成為當時營建股最年輕的董事長。到國內經濟動盪，國內房地產市場因國內政經變動，如2001的美國911事件，國內的納莉風災等，房市景氣又蕩蕩到谷底，更全面進入寒冬。
鄭欽天回想，當時銀行看到建立商就擔心會不會被倒債，還是還不出錢；客戶端部分也也碰壁，認為建商以前太好賺了，現在賠死也是那個；下游包商也不會願意妥妥協砍價，既如此，連剛併購上市的公司股票價格跌至最低剩餘1.62元。
被銀行追逐跑的鄭欽天，更遇上納莉風災，當晚下一個完整夜豪雨，，他心裡在想，“房子到底能不能賣出去”，肩上的壓力相當沉重，但他靠靠著意志力，度賣房天睜開眼就會面對到的困難，始終站在第一線賣房子，在案場現場接洽客戶，財務狀況也要管得清清楚楚，有收入才安排支出。
案外，鄭欽天更盤點手邊建案，並列出優先順序，例如集中火力強銷建案，在資金回收後，部分資金償還銀行債，發建的有關建案陸續完銷，銀行借款壓力的擔子才替代許多。
回想當時的艱難困頓時刻，鄭欽天和團隊每天工作到凌晨1、高雄花店2時，凡事親力親為，不過現在回過頭來看，他認為一切辛苦都是值得的，那些考驗是一件有意義的事，因為歷經歲數的底過程，不僅僅是讓公司財務相對穩健，紮實，團隊建案銷售實力更加堅強。
鄭欽天說，，意志力會幫你滑鼠墊度過很多困難，“只要有意志力，就有動力的堅持”，回首昔日，這些日子就是磨練因應事理的黃金歲月。
成金雞帶動獲利成長
經過房市寒冬洗禮，讓他對房地產市場的景氣嗅覺更加敏銳，更悟出一套決策心法。鄭欽天說，推案最重要第一是時機，第冰淇淋機二地點在哪，第三產品規劃，第四賣給誰，第五才是賣多少錢，這就是5W決策的經營心得。
鄭欽天計算，時機不好，就算地點再好也也只會賠得得得愈多，死愈快，因為產品價格太高。再來才是地點；經過兩年的淬煉，他對房動見觀瞻，幾乎沒有搶先同業嗅覺到房市回春的動能，在2003年下半年快速推進案例動作，佈局，以及並進一步了解消費者對產品的需求，如他看準當時有人工作忙，沒有多餘的時間裝潢，因此因此推出一妍能居住的的“美妍家”新案，不到兩個月就銷售超過八成。
挺過房市風暴之後，興發發動建設以憑著追求高周轉率，加上不囤地，不養地的三大策略下，建案只要規劃完成，建照到手隨即銷售，在“零餘屋」策略奏效下，重疊上房地產多頭行情，也讓公司營收規模擴大做愈大，2009年，，進一步推升集團市值快速增加。
2010年鄭欽天滿手現金，相中原本有一個房地產業的國賓大，並積極增加持股入主該公司，隔年並更名為潤隆建設，同時擁有更多的上市建設公司，他將興潤隆建設則是專注房地產建設本業，不會跨界異業投資，並以高周轉額定位，並且公司高穩定獲得利和高配息，成為集團穩固的現金流小金雞。
在鄭欽天天入主後，潤隆建設轉為以營建事業為主體，營收比重佔九成以上，原本的資源回收及焚化爐渣處理業務比重替代一成；鄭欽天快速將興富發建的成功獲利模式複製到潤隆建設，每年推案量擁有百億元起跳實力，併購置情況不錯，建案熱銷，帶動公司營運，獲利量增長。機車借款
2014年至2016年，在此期間，興富發力建設合併合併營收規模平均衝破300億大關，並並拿下營建股“營收王”寶座；；興富發力建設年營收穩做上市櫃子建商冠軍後，，鄭欽天更興富發建訂訂下成為亞洲前十大開發商目標，連台中，高雄，台南插旗開飯店市值快速億加，從汽車玻璃最初初上市時的2億美元開始呈現跳躍式增長，加計潤隆建設，集團市值突破700億美元，成為營建股股重量級指標開發商。
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１９８０年在高雄建立興富發，專門做房屋代發，當時高雄十大建商中，他就包下七，八家業主，全盛時期員工超過300人，讓他成為高雄第一大代銷公司高雄花店，也快速賺到人生第一桶金。
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不過，，鄭欽天並不必然因此自滿，，1989年揮軍北上尋找目標的市場，成立了興富發建設吸收合併宏巨建設欽天回憶，北同學到台北一起創業，初期三人窩在只能擺兩張床空間的住所，地方小到連成一體都都放不下。
完全居住環境簡單，鄭欽天北上打拼，學習心態更直接歸零，從最基層的市調人員做起，銷售的房屋型態從一般住宅賣到學校附近的上下舖房間等房型，第一line紮實的銷售訓練，逐漸厚實他對房地產市場觀察的敏銳度，更讓他自己事業版圖擴大。
1999年宏年巨巨人建築掛牌掛牌，當年他36歲，成為當時營建股最年輕的董事長。到國內經濟動盪，國內房地產市場因國內政經變動，如2001的美國911事件，國內的納莉風災等，房市景氣又蕩蕩到谷底，更全面進入寒冬。
鄭欽天回想，當時銀行看到建立商就擔心會不會被倒債，還是還不出錢；客戶端部分也也碰壁，認為建商以前太好賺了，現在賠死也是那個；下游包商也不會願意妥妥協砍價，既如此，連剛併購上市的公司股票價格跌至最低剩餘1.62元。
被銀行追逐跑的鄭欽天，更遇上納莉風災，當晚下一個完整夜豪雨，，他心裡在想，“房子到底能不能賣出去”，肩上的壓力相當沉重，但他靠靠著意志力，度賣房天睜開眼就會面對到的困難，始終站在第一線賣房子，在案場現場接洽客戶，財務狀況也要管得清清楚楚，有收入才安排支出。
案外，鄭欽天更盤點手邊建案，並列出優先順序，例如集中火力強銷建案，在資金回收後，部分資金償還銀行債，發建的有關建案陸續完銷，銀行借款壓力的擔子才替代許多。
回想當時的艱難困頓時刻，鄭欽天和團隊每天工作到凌晨1、高雄花店2時，凡事親力親為，不過現在回過頭來看，他認為一切辛苦都是值得的，那些考驗是一件有意義的事，因為歷經歲數的底過程，不僅僅是讓公司財務相對穩健，紮實，團隊建案銷售實力更加堅強。
鄭欽天說，，意志力會幫你滑鼠墊度過很多困難，“只要有意志力，就有動力的堅持”，回首昔日，這些日子就是磨練因應事理的黃金歲月。
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2010年鄭欽天滿手現金，相中原本有一個房地產業的國賓大，並積極增加持股入主該公司，隔年並更名為潤隆建設，同時擁有更多的上市建設公司，他將興潤隆建設則是專注房地產建設本業，不會跨界異業投資，並以高周轉額定位，並且公司高穩定獲得利和高配息，成為集團穩固的現金流小金雞。
在鄭欽天天入主後，潤隆建設轉為以營建事業為主體，營收比重佔九成以上，原本的資源回收及焚化爐渣處理業務比重替代一成；鄭欽天快速將興富發建的成功獲利模式複製到潤隆建設，每年推案量擁有百億元起跳實力，併購置情況不錯，建案熱銷，帶動公司營運，獲利量增長。機車借款
2014年至2016年，在此期間，興富發力建設合併合併營收規模平均衝破300億大關，並並拿下營建股“營收王”寶座；；興富發力建設年營收穩做上市櫃子建商冠軍後，，鄭欽天更興富發建訂訂下成為亞洲前十大開發商目標，連台中，高雄，台南插旗開飯店市值快速億加，從汽車玻璃最初初上市時的2億美元開始呈現跳躍式增長，加計潤隆建設，集團市值突破700億美元，成為營建股股重量級指標開發商。
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